“오퍼를 보냈는데, 최종 합격자가 수락하지 않았습니다. 연봉이 맞지 않는다고 합니다. 면접 때 기대 연봉을 물어봤고, 범위 안에 있었는데도요.”
연봉 협상, 채용 담당자에게도 결코 쉬운 과정이 아닙니다.
공들여 뽑은 합격자가 오퍼를 거절하는 순간만큼 허탈한 일도 없죠. 그런데 이런 상황이 반복된다면, 의외로 그 원인이 연봉 자체가 아닌 다른 데에 있을 수 있습니다.
연봉 협상은 단순히 숫자를 주고받는 과정이 아닙니다. 후보자가 무엇을 중요하게 여기는지 파악하고, 회사가 줄 수 있는 보상을 가장 설득력 있는 방식으로 설계하는 과정이죠. 그리고 이 과정 전체가 지원자 경험의 일부가 되고, 오퍼 수락은 물론 입사 이후 조직 몰입도에 영향을 미칩니다.
그렇다면 채용 담당자는 연봉 협상을 어떻게 이끄는 것이 바람직할까요? 어떤 전략을 갖춰야 성공적인 연봉 협상을 할 수 있을까요?
오늘은 나인하이어에서 오퍼 수락률을 높이는 연봉 협상 실무 가이드를 전해드립니다.
면접에서 지원자의 중요 가치를 파악하세요
연봉 협상이 난항을 겪을 때, 많은 담당자분들이 오퍼 단계에서 조건이 어긋났기 때문이라고 생각합니다.
그러나 사실 근본적인 원인은 다른 데에 있습니다. 면접처럼 후보자와 직접 소통하는 단계에서 그의 우선순위를 충분히 확인하지 못한 것이 가장 첫 번째 이유죠.
연봉 협상은 후보자의 핵심 가치를 파악하는 데서 시작해야 합니다. 회사가 제공할 수 있는 전체 보상 요소 중 어떤 항목들이 후보자에게 가장 큰 가치를 갖는지를 먼저 알아야 하죠.
최근에는 더더욱 기본급 외 요소들을 중요하게 고려하는 후보자가 많아지고 있습니다. 개인의 성장 가능성, 근무 유연성, 조직 안정성, 직무 자율성 등을 연봉보다 더 중요한 판단 기준으로 삼는 경우도 적지 않죠. 특히 경력직의 경우 단기적인 보상보다 커리어 방향성과 책임 및 업무 범위, 일하는 방식을 더 중요하게 고려하는 이들도 많습니다.
따라서 면접에서 후보자에게 기대 연봉을 묻는 것만으로는 부족할 수 있습니다. 이직을 결정할 때 가장 중요하게 보는 요소는 무엇인지, 근무 환경에서 꼭 지키고 싶은 조건이 있는지 등등을 확인하세요. 그리고 이렇게 얻은 정보를 협상 전략의 토대로 삼아야 합니다.
투명하게 공개하세요
연봉 협상에서 갈등이 생기는 부분을 자세히 들여다보면, 그 원인이 연봉 자체가 아닌 연봉 산정 기준일 때가 많습니다. 제시된 금액이 어떤 원칙에 따라 정해졌는지 알 수 없을 때 합격자는 가장 큰 불신을 느끼기 때문이죠.
Mercer의 Global Talent Trends 보고서에 따르면, 지원자가 기업의 보상을 공정하다고 느끼는 핵심 요인은 금액 자체가 아닌 결정 과정에 대한 이해입니다. 즉, 단순한 숫자가 아니라 논리적인 설명이 연봉 협상에서 더 큰 힘을 발휘하는 것이죠.
그래서 많은 기업들이 보상 철학(Compensation Philosophy)을 미리 정립해 둡니다. 연봉 테이블을 시장 중앙값(50th percentile) 기준으로 설계한다든지, 성과급을 얼만큼의 비중으로 둔다든지, 예외적인 연봉 협상의 조건은 무엇인지 등등을 정의해두는 것이죠. 그리고 이를 문서화하고 협상에서 활용하는 실질적 근거로 삼는 것입니다.
그리고 채용 담당자가 이러한 보상 철학은 물론 후보자 평가 기준과 연봉 구간, 조직 내 직급별 범위, 향후 인상 조건 등등을 구체적으로 공유하면, 협상의 성격이 달라집니다. 연봉 협상이 양측의 힘겨루기가 아니라, 제도 안에서 가능한 범위를 함께 확인하는 과정이 되는 것이죠.
투명성은 약점이 아닙니다. 오히려 원칙을 명확하게 공개할수록 회사의 일관성과 형평성을 더 잘 보여줄 수 있습니다. 이처럼 연봉 협상을 감정과 방어의 문제가 아닌 원칙과 설명의 구조로 바꿀 때, 최종 후보자는 비로소 협상 테이블을 신뢰할 수 있습니다.
협상의 여지를 남겨두세요
연봉 협상에서 첫 제안은 금액 이상의 의미를 갖습니다.
전문가들은 이를 앵커링(Anchoring)이라고 부르는데요. 처음 제시된 정보에 협상 방향이 고정되는 인지적 편향을 가리킵니다. 연봉 협상에서도 마찬가지입니다. 처음 제시한 금액이 이후 협상의 심리적 기준점이 되기 때문에, 이 금액을 전략적으로 설계하는 것이 중요합니다.
만약 이를 고려하지 않고 처음부터 예산 상한선을 제시하면 조정의 여지가 사라집니다. 그에 따라 연봉 협상은 선택이 아니라 수용 여부의 문제가 되어 버리죠.
따라서 실무에서는 고정 금액보다 연봉 범위(Salary Range)를 제시하는 방식이 효과적입니다. 범위를 설정하면 내부 형평성을 유지하면서도 후보자의 경험과 역량, 시장 가치를 반영해 유연하게 조정할 수 있는 구조가 만들어집니다. 덕분에 회사는 통제권을 유지하고, 후보자는 협상에 참여했다는 감각을 가질 수 있죠.
여기서 협상의 여지를 남겨둔다는 것은 금액을 낮게 시작하라는 의미가 아닙니다. 조직이 감당 가능한 범위 안에서 조정 공간을 확보하고, 합격자가 협상에 참여하는 과정을 통해 성취감을 느낄 수 있는 지점을 설계하는 것이 중요합니다. 그리고 이 경험 자체가 합격자의 오퍼 수락에 심리적으로 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
급여 외의 맞춤 보상 패키지를 제시하세요
연봉 협상은 기본급 인상 여부로만 결정되지 않습니다.
후보자에게 보상은 급여뿐 아니라 복리후생, 경력 개발 기회, 근무 유연성, 인정 체계까지 포함합니다. SHRM가 말하는 총 보상(Total Rewards) 개념이 바로 이것인데요.
이 접근은 예산에 제약이 있는 상황에서 유용합니다. 기본급 상한에 도달한 그 지점이 협상의 끝이 아니라, 다른 보상 요소를 레버리지로 삼은 진짜 협상의 시작이 될 수 있습니다.
기본급 인상이 어려울 때 조정의 여지를 확보할 수 있는 요소로는 교육 지원, 자격 취득 비용, 업계 컨퍼런스 참여 등 후보자의 장기적인 커리어에 영향을 주는 요소, 삶의 질과 관련된 유연·재택 근무, 휴가 제도 등등의 복지가 있습니다. 후보자에 성향과 핵심 가치에 맞추어 이러한 요소들을 조합하면, 연봉 협상에서 추가적인 힘을 가질 수 있습니다.
따라서 연봉 협상 시 후보자가 더 필요로 하는 조건이 있는지 구체적으로 질문해 보세요. 육아·돌봄 책임이 있는 인재, 성장 지향적 커리어 단계에 있는 인재, 안정성을 중시하는 인재 각각이 반응하는 카드가 다를 겁니다. 이처럼 합격자의 니즈에 맞추어 전체 보상 구조를 조합할 때, 회사는 제한된 예산 안에서도 충분히 경쟁력 있는 오퍼를 설계할 수 있습니다.
후보자가 우리와 같은 팀이라고 느끼게 하세요
연봉 협상에서 후보자가 모든 정보를 쉽게 꺼내지 않는 데는 이유가 있습니다. 다른 회사에서 제시한 조건이나 자신의 기대 연봉을 공유했다가 협상에서 불리해질 수 있다고 생각하기 때문입니다. 이는 방어적인 태도로 이어지죠.
이 상태에서 연봉 협상은 후보자 관점에서 손실을 최소화하는 쪽으로 흘러갑니다. 자신의 조건을 보수적으로 제시하고, 회사는 한정된 정보로 타협점을 추정하죠. 그 결과 오퍼 수락률은 낮아지고, 입사를 하더라도 합격자는 "과연 최선의 조건으로 들어온 것인가”라는 의문을 품게 됩니다.
이러한 상황을 피하려면 채용 담당자가 먼저 신뢰와 존중을 보여주어야 합니다. "내부 승인 범위 안에서 가능한 최선의 조건을 검토하고 있습니다", "경쟁 오퍼가 있다면 숨기지 말고 공유해 주세요. 그 정보를 바탕으로 합리적으로 판단하겠습니다"와 같은 메시지로 말이죠.
채용 담당자의 이러한 태도는 협상을 이기고 지는 과정이 아니라 함께 결정하는 과정으로 바꾸고, 후보자는 좀 더 적극적이고 호의적인 태도로 연봉 협상에 임할 수 있습니다.
연봉 협상에서 가장 강력한 힘을 갖는 것은 금액이 아니라 신뢰입니다. 후보자가 "이 회사는 나를 설득하려는 것이 아니라 존중하고 있다"고 느낄 때, 오퍼 수락 가능성과 장기 근속 의지가 높아집니다.