대기업 채용 프로세스 벤치마킹 5단계 가이드

새로운 채용 프로세스를 설계하거나 기존 전형을 개편하려는 채용 담당자라면, 한 번쯤 다른 기업의 채용 절차를 찾아보셨을 겁니다. 특히 오랜 채용 경험과 체계적인 시스템을 갖춘 대기업 채용 프로세스는 좋은 참고 자료가 되죠.

하지만 막상 확인해 보면 고민이 생깁니다. 어떤 곳은 검사를 거친 뒤 면접을 보고, 어떤 곳은 과제나 여러 차례의 면접을 진행합니다. 우리는 어떻게 절차를 구성해야 하는 걸까요?

대기업 채용 프로세스를 참고할 때 필요한 것은 우리 회사의 채용 판단에 도움이 될 요소를 골라내는 기준입니다. 대기업 채용 프로세스를 그대로 따라 하기보다, 각 전형을 운영하는 목적과 방식을 이해하고 우리 회사의 여건에 맞게 적용해야 합니다.

채용에 투입할 인력과 시간은 한정되어 있지만 필요한 역량은 놓치고 싶지 않은 채용 담당자분들을 위해, 오늘은 나인하이어에서 대기업 채용 프로세스를 통해 우리 회사에 맞는 채용 절차 설계법을 5단계로 정리했습니다.

1. 채용 목적에 맞는 비교 대상 탐색

1) 우리 회사의 채용 목적 및 조건 정리

가장 먼저, 이번에 설계하거나 개편하려는 채용 프로세스의 목적과 범위를 정리합니다.

신규 설계라면 어떤 채용을 위한 프로세스가 필요한지, 기존 프로세스 개편이라면 무엇을 개선해야 하는지 확인합니다. 나아가 설계 또는 개편이 필요한 채용을 다음과 같이 4가지로 간단히 정리합니다.

• 채용 직무 (개발·영업·마케팅 등)

• 채용 유형 (신입·경력·인턴 등)

• 채용 규모 (인원/소수·다수 등)

• 채용 방식 (수시·공채 등)

이는 우리 회사에 필요한 채용 절차 설계를 위해 대기업 채용 프로세스 벤치마킹의 범위를 좁혀주는 기준이 됩니다.

🔎 신입·경력·대량 채용, 프로세스는 어떻게 달라야 할까?

2) 비교 대상 탐색

앞서 정리한 조건에 따라 어떤 대기업의 어떤 채용 사례를 벤치마킹할 것인지 판단합니다. 기업의 유명세보다는 채용 직무와 유형, 평가 역량 등이 우리 회사와 얼마나 관련이 있는지를 기준으로 검토하세요.

예를 들면 다음과 같은 기준에 따라 적합한 사례를 탐색할 수 있습니다.

단, 위의 모든 조건이 일치하는 대기업 채용 프로세스 사례를 찾기 어려울 수 있습니다. 이 경우 채용 직무가 비슷한 사례를 우선으로 탐색해 보세요. 우리 회사와 다른 조건은 따로 기록해두고, 이후 도입 여부 및 운영 방식을 결정하는 단계에서 별도로 감안하여 맞춤 조정할 수 있습니다.

2. 대기업 채용 프로세스 및 평가 목적 조사

1) 기업별 채용 전형 확인

앞서 탐색 및 선정한 사례의 공식 채용 사이트에서 전형 절차를 확인합니다. 이때 기업들의 공식 채용 사이트에서 안내하는 일반적인 채용 절차에 그치지 않고, 직무별 실제 채용 공고를 함께 살펴봅니다.

예를 들면 삼성은 채용 사이트에서 신입 채용 전형을 안내하고 있지만, 관계사 및 직무에 따라 절차가 달라질 수 있다고 명시하고 있습니다. 따라서 실제 공고도 함께 검토해야 합니다. 현대자동차 역시 신입·경력·인턴 채용 프로세스를 소개하는 동시에 기술직 등의 전형은 공고별로 확인할 것을 안내하고 있죠.

따라서 채용 사이트에 안내된 공통 전형은 물론 개별 공고를 통해 서류·과제·면접 등의 절차 구성 및 진행 순서를 정리합니다.

예를 들면 아래와 같이 말이죠.

🔎 인적성 검사가 잘 측정하는 역량 VS 인적성 검사로 알기 어려운 역량

2) 단계별 평가 목적 조사

대기업 채용 프로세스의 순서만으로는 각 절차를 제대로 이해하기 어렵습니다.

우리 회사에 참고할 만한 절차인지 판단하려면 단계마다 무엇을 평가하는지, 가능하다면 그 판단에 어떤 자료나 방식을 활용하는지까지 확인합니다. 이때 단순히 절차명으로 판단하기보다는, 기업이 직접 공개한 평가 목적 및 항목을 중심으로 정리합니다.

다양한 전형별로 확인할 수 있는 평가 방식 및 목적을 예로 들면 다음과 같습니다.

3. 동일 기준으로 채용 전형 비교

이제 앞서 수집한 내용을 동일한 기준에 따라 나란히 정리하여 대기업 채용 프로세스의 공통점과 차이점을 비교할 차례입니다.

비교할 항목은 다음과 같이 정리할 수 있습니다.

평가 목적이 모두 ‘직무 역량 평가’로 동일하더라도 어떤 기업은 별도로 실기나 과제를 활용하고, 다른 기업은 포트폴리오 중심의 면접을 진행할 수 있습니다. 반대로 전형 명칭이 다르더라도 유사한 역량을 확인하는 단계일 수도 있습니다.

이와 같은 기준을 통한 비교를 통해 ‘어느 대기업 채용 프로세스가 더 좋은지’보다 ‘어떤 평가를 어떤 방식과 순서로 구성하고 있는지’를 정리할 수 있습니다.

예를 들면 이 단계를 다음과 같이 수행할 수 있습니다.

이 자료를 바탕으로 작성한 비교 결과는 아래와 같습니다.

4. 우리 회사에 필요한 절차 및 운영 여건 대조

이제 정리한 결과를 바탕으로 우리 회사에 적용할 만한 요소를 검토하는 단계입니다.

이때 먼저 현업 담당자와 함께 반드시 확인해야 할 역량과 경험을 정리합니다. ‘마케팅 역량’처럼 넓게 잡기보다는 ‘캠페인 성과 데이터 해석 및 실행안 제안 능력’과 같이 실무를 기준으로 필요 역량을 구체화해보세요.

그다음 앞서 조사한 대기업 채용 프로세스와 대조하여, 필요한 역량을 충분히 검증할 수 있는 사례를 탐색합니다. 이때 같은 역량을 여러 전형에서 반복해서 평가하지는 않는지, 반대로 중요한 역량인데도 평가할 방법이 빠져 있지는 않은지, 우리 회사의 운영 여건이 충분한지 등을 함께 점검합니다.

예를 들어 경력 개발자 채용에서 대기업 채용 프로세스의 ‘코딩 테스트 도입’을 검토한다고 가정해 보겠습니다.

먼저 우리 회사에서도 실제 코드 작성과 문제 해결 능력을 별도로 검증할 필요가 있는지 확인합니다. 기존 기술 면접에서도 관련 역량을 평가하고 있다면, 대기업 채용 프로세스의 코딩 테스트가 추가적인 판단 근거를 제공하는 의미가 있는지 검토합니다.

나아가 우리 조직에 코딩테스트를 설계하고 채점할 개발 인력이 있는지, 예정된 채용 기간 내에 진행할 수 있는지, 지원자의 응시 부담은 적절한지 등의 운영 여건을 검토합니다.

5. 도입 여부 검토 및 운영안 확정

앞서 검토한 평가 필요성과 운영 여건을 바탕으로, 이제 우리 회사에 적용할 채용 프로세스를 확정합니다.

꼭 도입 또는 미도입 둘 중 하나를 선택할 필요는 없습니다. 평가 목적은 유지하되 운영 방식을 조정하는 등의 방법도 있죠. 따라서 다음 세 가지의 기준으로 구분하여 도입 여부를 결정합니다.

도입 여부를 결정했다면, 실제 채용에 참여하는 담당자들이 동일한 기준으로 이를 실행할 수 있도록 운영안을 구체화합니다. 전형별 평가 기준과 담당자, 일정 등등을 확정합니다.

마지막으로 새롭게 설계하거나 개편한 채용 프로세스는 일부 포지션에서 시범 운영한 후 점검하는 과정을 거치는 것이 좋습니다. 실제 전형별 소요 기간과 지원자 이탈률, 평가자들의 점수 편차, 평가 과정에서 확보한 판단 근거의 충분성 등을 확인해 보세요. 기존 프로세스를 개편한 경우라면 변경 전후의 운영 결과를 비교할 수도 있습니다.

이때 계획보다 시간이 오래 걸린 전형은 없는지, 평가가 중복되거나 핵심 역량을 충분히 검증하지 못한 부분은 없는지 살펴봅니다. 이를 통해 전형별 운영 방식과 평가 기준을 보완하면서, 우리 회사에 맞는 채용 프로세스를 지속적으로 개선해 나갈 수 있습니다.

자주 묻는 질문(FAQ)

Q. 실무 과제는 면접 전에 실시하는 게 좋을까요?

과제의 목적과 결과 활용 방식에 따라 달라집니다. 면접 전에 실시하면 결과를 바탕으로 후속 질문을 준비할 수 있고, 면접 후 실시하면 선별된 지원자만 과제에 참여하도록 설계할 수 있습니다. 평가 인력과 지원자 부담을 함께 고려하여 설계해 보세요.

Q. 포트폴리오 심사와 실무 과제 평가는 어떻게 구분해서 활용해야 하나요?

포트폴리오는 지원자가 과거에 수행한 작업과 결과물을 확인하는 자료입니다. 실무 과제는 주어진 조건에서 수행하는 작업을 평가하는 방식이죠. 과거 성과 검증이 중요한지, 동일한 조건에서의 수행 능력 비교가 중요한지에 따라 활용 방식을 구분하시면 됩니다. 또한 포트폴리오의 경우 본인의 실제 기여도를 확인하는 절차도 필요합니다.

Q. 대기업 채용 프로세스에서 공개되지 않은 평가 항목 및 기준은 어떻게 하나요?

공개되지 않은 부분은 알 수 없다는 점을 명확히 하고, 기업이 공식적으로 밝힌 평가 목적과 실제 운영 사실까지만 참고합니다. 내부 배점이나 합격 기준을 임의로 유추하기보다는 자사의 직무 분석과 평가 목적에 따라 독립적인 평가 기준을 수립하는 것이 좋습니다.

Q. 채용 인원이 적어도 새 프로세스의 효과를 판단할 수 있나요?

소수의 채용 인원만으로는 합격률 및 이탈률, 입사 후 성과, 근속률 등을 유의미하게 검토하기 어렵습니다. 이처럼 표본이 적을 때는 개별 사례를 구체적으로 살펴보세요. 지원자별로 전형별 소요 시간, 역량 평가 근거 확보 여부, 이탈 여부 및 이탈 시 시점/사유 등을 확인합니다.

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