지난 1년 동안 우리 회사가 후보자에게 내보낸 글을 전부 세어 보면 몇 편일까요. 대부분은 채용 공고 몇 건과 서류·면접 결과를 알리는 통보 메일이 전부입니다.
그런데 후보자는 지원하기 전에 회사를 찾아봅니다. 2025년 10월 미국 구직자 2,000명을 조사한 결과 지원 전에 회사를 알아보지 않는다고 답한 사람은 0.8%뿐이었습니다. 확인하는 곳은 회사 웹사이트 58.9%, 재직자의 소셜미디어 37.5%, 리뷰 사이트 34.7%, 재직자나 전직자에게 직접 연락 22.3% 순이었습니다.
이 네 곳을 채용담당자 관점에서 보면 우리가 만든 것은 하나뿐이고 나머지 셋은 회사 밖에 있습니다. 후보자가 판단에 쓰는 재료의 대부분을 우리가 만들지 않았다는 뜻입니다. 그래서 이 글의 과제는 하나입니다. 우리가 만든 것을 늘리는 것입니다.
채용 브랜딩이란 후보자가 우리 회사를 일하는 곳으로 인식하게 만드는 활동입니다(개념은 1편에 정리해 두었습니다). 그 활동에서 우리가 직접 만들 수 있는 것이 채용 콘텐츠입니다. 이 글은 채용 블로그, 직원 인터뷰, 채용 뉴스레터 세 가지를 각각 무엇을 담아 어떻게 만드는지를 순서대로 다룹니다. 2편에서 회사가 내세울 핵심 문장과 근거를 정리해 뒀다면, 이 글은 그것을 콘텐츠로 바꾸는 단계입니다.
📌
한눈에 보는 핵심
채용 브랜딩 콘텐츠의 첫 작업은 기획 회의가 아닙니다. 최근 면접에서 후보자가 두 번 이상 물은 질문 다섯 개를 적는 것입니다.
채용 콘텐츠 세 가지는 층이 다릅니다. 채용 블로그는 글을 쌓는 자리, 직원 인터뷰는 거기 담는 대표 형식, 뉴스레터는 만든 것을 보내는 통로입니다.
채용 블로그를 시작할 때 먼저 정할 것은 무엇을 쓸지가 아니라 어디에 쌓을지입니다.
지원자 전원이 읽는 콘텐츠는 전형 통보 메시지 4종입니다. 새로 만드는 것이 아니라 이미 보내고 있는 것을 고치는 일입니다.
뉴스레터를 시작할 때 구독자를 새로 모을 필요가 없습니다. 인재풀 등록자, 탈락자, 오퍼 거절자가 이미 명단입니다.
채용 콘텐츠가 하는 일은 후보자가 지원 여부를 판단할 재료를 주는 것입니다. 재료는 세 가지입니다. 무슨 일을 하는 자리인가, 어떤 사람들이 어떻게 일하는가, 지원하면 무엇을 겪는가입니다.
재료가 없으면 후보자는 판단을 미룹니다. 문제는 이 이탈이 담당자에게 보이지 않는다는 점입니다. 지원하지 않은 사람은 지원자 수에 잡히지 않아서 무엇이 막았는지 알 수 없습니다.
채용 콘텐츠는 후보자 여정 전체에 골고루 작용하지 않습니다. 막히는 지점이 정해져 있습니다.
1) 지원 전. 후보자가 회사명을 검색합니다. 첫 화면에 커뮤니티 글과 리뷰만 나오면 우리가 하고 싶은 설명은 시작조차 못 합니다.
2) 전형 중. 면접마다 "저희는 이렇게 일합니다"를 15분씩 설명하고 있다면, 그 15분은 매번 사라집니다. 같은 설명을 글로 한 번 써 두면 다음 면접부터는 링크 하나로 대신할 수 있습니다.
3) 오퍼 단계. 후보자가 두 회사를 놓고 비교합니다. 한 곳은 재직자 인터뷰와 팀 소개가 있고 다른 한 곳은 확인할 자료가 공고뿐이라면, 확인할 수 있는 쪽이 유리합니다.
이 세 지점을 뒤에서 다룰 세 가지 콘텐츠가 나눠 맡습니다. 지원 전은 두 순간으로 갈립니다. 후보자가 직접 검색해 찾아오는 순간은 채용 블로그가 맡고, 공고가 열릴 때 우리 쪽에서 먼저 알리는 순간은 채용 뉴스레터가 맡습니다. 전형 중은 채용 블로그, 오퍼 단계는 직원 인터뷰입니다.
콘텐츠 회의에서 아이디어를 짜내면 매번 처음으로 돌아갑니다. 시작점은 회의실이 아니라 면접장입니다. 최근 면접에서 후보자가 반복해서 물은 질문 다섯 개를 적는 것이 첫 작업입니다. 두 번 이상 나온 질문이 첫 콘텐츠가 됩니다.
이 방법에는 두 가지 이점이 있습니다. 후보자가 실제로 궁금해하는 것만 남고, 답을 이미 담당자가 알고 있어서 취재가 필요 없습니다. 아래 세 가지 콘텐츠 모두에 같은 방법을 씁니다.
세 가지를 나란히 놓고 비교하기 전에 짚을 것이 있습니다. 셋은 같은 층에 있지 않습니다.
채용 블로그는 자리입니다. 후보자가 읽을 글을 쌓아 두는 곳입니다. 직원 인터뷰는 그 자리에 담기는 대표 형식입니다. 별개의 무엇이 아니라 블로그에 담는 여러 형태 중 하나입니다. 뉴스레터는 통로입니다. 새로 만드는 콘텐츠가 아니라 앞의 둘을 모아 보내는 수단입니다. 그래서 순서가 있습니다. 자리를 만들고, 거기에 담고, 쌓인 것을 보냅니다.
담당자가 한 명일 때 무엇을 먼저 만들지는 아래 표로 정리됩니다.
유형 | 답하는 후보자의 질문 | 제작 난이도 | 수명 |
|---|---|---|---|
채용 블로그 | 이 회사는 실제로 어떻게 일하나 | 중간 | 길다 (검색 유입이 누적된다) |
직원 인터뷰 | 어떤 사람들과 일하나 | 중간 | 길다 (조직 개편 전까지) |
채용 뉴스레터 | 지금 지원할 때가 맞나 | 낮다 (있는 것을 모아 보낸다) | 짧다 (발송 시점 한정) |
이 외에 팀 소개 페이지와 컬처북, 채용 영상도 채용 콘텐츠에 들어갑니다. 이 글은 담당자 한 명이 먼저 손댈 수 있는 세 가지를 다룹니다.
👉 팀 소개가 왜 필요한지 알고 싶다면?: 팀원 소개는 왜 채용 홈페이지에 필수적일까?
순서는 자리, 콘텐츠, 발송입니다. 뉴스레터가 난이도는 가장 낮지만 앞의 둘을 모아 보내는 것이라 먼저 만들 수 없습니다. 자리와 콘텐츠 안에서는 취재가 필요 없는 것부터 고릅니다. 같은 시간을 써도 검색으로 계속 읽히는 글과 한 번 발송되고 끝나는 것의 값이 다릅니다.
담당자가 1명이면 인터뷰 1건부터 시작합니다. 녹취를 정리하는 것이 백지에서 쓰는 것보다 빠릅니다. 2인 이상이면 블로그를 병행합니다. 중견·대기업은 직무마다 답해야 할 질문이 달라 직무 소개부터 정비합니다.
채용 블로그는 기업이 채용과 조직문화를 알리기 위해 운영하는 공식 블로그입니다. 채용 공고를 올리는 공간이 아니라 지원자가 회사와 직무를 이해할 수 있도록 정보를 제공하는 것이 목적입니다.
공고는 무슨 일을 하고 무엇을 요구하는가까지 씁니다. 채용 블로그는 그 일을 여기서 어떻게 하는가를 씁니다.
회사 블로그가 있어도 채용 블로그가 아닌 경우가 많습니다. 실제로 국내 기업 블로그를 열어 보면 한 곳은 카테고리 다섯 개 중 조직문화 자리가 있는데도 그 비율이 1% 미만이었고, 다른 한 곳은 글이 전부 기업 고객을 독자로 삼은 것이었습니다. 갈림선은 독자입니다. 후보자가 지원 여부를 판단하려고 읽는 글이 쌓여 있으면 채용 블로그이고, 고객이 제품을 이해하려고 읽는 글만 있으면 회사 블로그입니다.
부르는 이름은 회사마다 다릅니다. 채용 블로그, 팀 블로그, 컬처 페이지, 기술 블로그로 각각 부르지만 하는 일은 같습니다. 이름이 다르다는 이유로 다른 것이라고 볼 필요가 없습니다.
채용 블로그가 맡는 개입 지점은 지원 전과 전형 중 두 곳입니다. 검색으로 계속 읽히므로 회사명 검색 결과를 우리가 만든 글로 채우는 데 기여하고, 면접마다 반복해 설명하던 일하는 방식을 링크 하나로 대신하게 됩니다.
다른 두 유형이 대신할 수 없는 것도 분명합니다. 결정과 변화를 순서대로 보여주는 것입니다. 인터뷰는 한 사람의 관점으로 말하고, 뉴스레터는 결과만 알립니다.
담기는 글은 여섯 갈래입니다. 「조직문화」나 「일하는 방식」 같은 이름으로는 무슨 글인지 전달되지 않으므로, 글의 형태와 제목으로 정리했습니다. 제목 예는 프로덕트 매니저를 뽑는 직원 60명 규모 B2B SaaS 회사를 가정해 만든 것입니다.
무슨 글인가 | 무엇을 담나 | 제목 예 | 난이도 |
|---|---|---|---|
팀이 무엇을 목표로 무슨 일을 하나 | 팀의 목표, 그래서 하는 업무, 그것이 굳은 일하는 방식 | 프로덕트팀은 이번 분기에 무엇을 기준으로 만들 것을 정했나 | 중간 |
고객 문제를 어떻게 풀었나 | 문제 발견, 시도, 결과. 개발 직군만의 형식이 아니다 | 요청이 많았던 기능을 이번 분기에 만들지 않기로 했습니다 | 중간 |
직무 인터뷰 | 한 사람의 하루와 판단. 시리즈 이름을 붙인다 | 고객이 한 말이 개발 목록에 들어가는 경로를 만든 사람에게 물었습니다 | 중간 |
판단 기준을 드러내는 글 | 무엇을 기준으로 정하는가 | 우리는 기능을 뺄 때 무엇을 보고 정하나 | 중간 |
채용 절차와 입사 안내 | 전형 단계와 기간, 각 단계에서 보는 것 | 서류 결과를 5영업일 안에 보내기로 한 이유 | 낮다 |
팀과 조직의 변화 | 조직 개편, 새 제도, 인원 변화 | 프로덕트팀이 두 명에서 네 명이 되면서 바뀐 것 | 낮다 |
여섯 개를 다 할 필요는 없습니다. 담당자가 한 명이면 난이도가 낮은 것부터 둘을 고릅니다. 채용 절차 안내가 가장 빨리 나옵니다. 이미 담당자 머릿속에 있는 내용이라 취재가 필요 없습니다.
직원 인터뷰부터 시작하는 회사가 많습니다. 좋은 출발이지만 인터뷰만 쌓이면 「어떤 사람들과 일하나」 하나에만 답하게 됩니다. 두 번째 글은 다른 갈래에서 고르면 됩니다.
기술 콘텐츠를 별도 갈래로 두지 않은 이유도 짚어 두겠습니다. 실제 운영 중인 블로그를 보면 기술 글이 전부 「고객 문제를 어떻게 풀었나」 형태였습니다. 그 형태는 개발자만 쓸 수 있는 것이 아니라 영업, 마케팅, MD도 쓸 수 있습니다. 개발 조직이 없는 회사도 이 갈래를 그대로 씁니다.
KCH그룹의 채용 페이지를 통으로 보겠습니다. 자원·신재생에너지·인프라·해운 분야 종합 기업이고, 별도 블로그를 두지 않고 채용 페이지 안에 읽을거리를 쌓은 형태입니다. 실물은 KCH그룹 채용 페이지에서 볼 수 있습니다. 이 페이지는 나인하이어의 채용 홈페이지 빌더로 만들었습니다. 개발자 없이 담당자가 메뉴와 콘텐츠를 직접 구성한 형태이고, 자리를 만드는 방법 자체는 이 시리즈의 뒤 편에서 따로 다룹니다.
왜 만들었는지가 담당자 말에 그대로 있습니다. "공식 홈페이지만으로는 조직 문화나 업무 환경, 복지 등 채용 관련 정보를 충분히 제공하기 어려웠습니다. 그 결과 지원자들이 회사에 대해 확신을 가지지 못했고"라고 했습니다. 회사 홈페이지가 있어도 후보자가 판단할 재료는 따로 만들어야 한다는 것을 보여주는 문장입니다.
1) 읽을거리가 다섯이고 공고가 맨 뒤입니다.
메뉴가 회사소개, 사람들, 문화, 공간, 복리후생, 합류여정, 채용공고 순서입니다. 후보자가 묻는 순서와 같고 지원 버튼이 마지막에 옵니다. 대부분의 채용 페이지는 공고를 맨 앞에 두고 나머지를 회사 소개 한 장으로 끝냅니다.
💡 참고하면 좋은 팁: 채용 페이지 메뉴를 짤 때 공고 외에 읽을 것이 몇 개인지 셉니다. 하나도 없으면 후보자는 공고만 읽고 판단합니다.
2) 제도 이름이 아니라 운영 방식을 적었습니다.
복리후생을 항목 나열로 끝내지 않고 교육 지원과 리더십 트레이닝, 평가와 피드백이 실제로 어떻게 돌아가는지까지 씁니다. 담당자 표현으로는 "실제 그대로 소개하여, 지원자들이 KCH그룹에서의 생활을 더 구체적으로 상상할 수 있도록" 한 것입니다.
💡 참고하면 좋은 팁: 제도 이름 뒤에 누가 언제부터 어떻게 쓰는지 한 줄을 붙입니다. 이 한 줄이 없으면 어느 회사 복지 목록이나 똑같이 읽힙니다.
3) 정기적으로 갱신하는 체계를 만들었습니다.
구성원 인터뷰, 사내 문화, 복지 제도, 사내 행사를 한 번 올리고 끝내지 않고 주기를 두고 업데이트합니다. 콘텐츠가 특정 담당자에게 묶여 있지 않다는 뜻입니다.
💡 참고하면 좋은 팁: 갱신 주기를 먼저 정하고 그 주기에 채울 소재를 미리 배정합니다. 소재를 정하지 않은 주기는 지켜지지 않습니다.
채용 블로그는 자리이므로 이것부터 정합니다. 선택지는 네 가지입니다.
어디에 쌓나 | 검색 유입 | 지원까지 연결 | 이런 경우에 맞다 |
|---|---|---|---|
자사 채용 페이지 안 | 우리 도메인에 쌓인다 | 공고까지 한 화면에서 | 채용을 계속할 계획이면 기본값 |
회사 블로그에 채용 카테고리 신설 | 기존 도메인의 힘을 쓴다 | 공고로 한 번 이동 | 회사 블로그가 이미 있고 유입이 있을 때 |
외부 플랫폼 (브런치·미디엄·네이버 블로그) | 플랫폼 안에서 노출된다 | 두 번 이동 | 자리를 만들 시간이 없을 때 |
별도 사이트 신설 | 처음부터 쌓아야 한다 | 설계하기 나름 | 채용 규모가 크고 전담 인력이 있을 때 |
실제로 국내 채용 블로그를 여러 곳 열어 보면 상당수가 자사 도메인 밖에 있습니다. 브런치와 미디엄, 네이버 블로그에 쌓는 경우가 흔하고 자체 도메인은 소수입니다. 그래서 외부 플랫폼을 임시라고 단정하지 않겠습니다. 무엇을 잃는지 알고 고르는 것이 판단 기준입니다. 잃는 것은 세 가지입니다.
외부에 쌓은 글은 회사가 가져올 수 없습니다
검색 유입이 우리 도메인이 아니라 플랫폼 도메인에 남습니다
후보자가 지원까지 한 번 더 이동해야 합니다
위 여섯 갈래에서 두 개를 고르고, 앞에서 적어 둔 면접 질문 다섯 개를 꺼냅니다. 두 번 이상 나온 질문이 첫 글입니다. 소재를 새로 발굴하는 단계가 아닙니다.
무엇부터 어떤 순서로 적을지는 갈래마다 다릅니다.
무슨 글인가 | 골격 |
|---|---|
채용 절차와 입사 안내 | 단계별로 무엇을 하나 → 각 단계에서 보는 것 → 걸리는 기간 → 자주 탈락하는 이유 |
팀이 무엇을 목표로 무슨 일을 하나 | 팀의 목표 → 지난 분기에 한 결정 → 왜 그렇게 정했나 → 그것이 지금 굳은 방식 |
고객 문제를 어떻게 풀었나 | 어떤 문제였나 → 무엇을 시도했나 → 무엇을 보고 판단했나 → 결과 → 지금 남아 있는 방식 |
팀과 조직의 변화 | 무엇이 바뀌었나 → 왜 바꿨나 → 무엇이 달라졌나 |
골격만 보면 막연하므로 한 편을 채워 보겠습니다. 앞에서 가정한 직원 60명 규모 B2B SaaS 회사가 「고객 문제를 어떻게 풀었나」 갈래로 쓴다면 이렇게 됩니다. 제목은 「요청이 많았던 기능을 이번 분기에 만들지 않기로 했습니다」입니다.
골격 | 채운 내용 |
|---|---|
어떤 문제였나 | 고객 다섯 곳이 지난 분기에 같은 기능을 요청했다 |
무엇을 시도했나 | 영업팀은 계약 조건으로 걸린 건이라고 봤고, 프로덕트 매니저는 다섯 곳의 요청 이유가 서로 달라 하나로 만들면 다섯 곳 모두 쓰지 않게 된다고 판단했다 |
무엇을 보고 판단했나 | 다섯 곳을 다시 인터뷰해 요청 문장 뒤에 있는 실제 업무를 정리해 왔다 |
결과 | 이번 분기 개발 목록에서 뺐다. 대신 요청 이유 중 겹치는 하나를 먼저 만들었다. 지난 분기 이렇게 목록에서 뺀 요구가 4건이다 |
지금 남아 있는 방식 | 요청이 들어오면 요청 문장이 아니라 그 뒤의 업무를 먼저 적는 양식을 쓴다 |
품질 기준은 하나입니다. 글마다 확인할 수 있는 사실이 하나는 들어가야 합니다. "자율적으로 일합니다"가 아니라 "이렇게 개발 목록에서 뺀 요구가 지난 분기 4건입니다"로 씁니다. 앞의 문장은 어느 회사나 쓸 수 있고 뒤의 문장은 우리 회사만 쓸 수 있습니다.
분량과 주기는 1,500자에서 2,500자, 월 1건입니다. 회사에 소식이 있을 때가 아니라 정해진 주기로 냅니다.
직원 인터뷰는 재직자 한 사람의 하루와 판단을 통해 회사를 보여주는 글입니다. 회사가 자기를 설명하는 대신 사람이 대신 말합니다.
앞 섹션에서 본 여섯 갈래 중 하나를 맡는 형식입니다. 가장 많이 쓰이고 섭외부터 공개까지 절차가 따로 있어 별도로 다룹니다.
채용담당자 인터뷰는 별개 유형이 아닙니다. 직원 인터뷰 중 인터뷰이가 채용담당자인 경우이고, 답하는 질문이 「어떤 사람들과 일하나」에서 「전형에서 무엇을 보나」로 달라져 따로 부릅니다.
직원 인터뷰로 어떤 소재를 다룰 수 있는지 알고 싶다면 아래 콘텐츠를 확인해 보세요!
직원 인터뷰의 목적은 하나가 아닙니다. 실제로 하는 일은 네 가지입니다.
직무를 구체화합니다. 하루가 그려지면 후보자가 자기 일을 짐작합니다
자기 대입을 만듭니다. 같은 직무와 연차의 사람을 보여줍니다
확인 가능하게 합니다. 회사가 하는 설명을 사람의 말로 바꿉니다
조직문화를 장면으로 전달합니다. 제도 이름이 아니라 판단하는 순간을 보여줍니다
지원 전부터 오퍼까지 걸쳐 작동하므로 특정 단계 전용 콘텐츠로 보지 않습니다.
근거는 도입에서 인용한 조사에 있습니다. 후보자가 재직자나 전직자에게 직접 연락해 물어보는 경우가 22.3%였습니다. 회사 웹사이트 58.9%에 비하면 적지만, 지원 여부를 정하는 단계에서 사람에게 확인하려는 시도가 다섯 명 중 한 명에게서 일어난다는 뜻입니다. 직원 인터뷰는 그 확인을 회사 자산 안에서 미리 끝내 주는 형식입니다.
담는 것은 세 가지입니다. 하루의 장면, 판단의 기준, 그리고 안 맞는 사람입니다. 마지막 항목이 빠지면 홍보물로 읽힙니다.
토스팀 리크루팅 매니저 인터뷰를 통으로 보겠습니다. 세 명이 등장하고 각각 담당 직군이 다릅니다.
1) 여러 명을 넣되 담당 직군을 갈라 놓았습니다.
읽는 사람이 자기와 가장 가까운 사람의 말만 골라 읽을 수 있습니다. 여러 명을 한 편에 넣을 때 흔한 문제는 세 사람이 같은 질문에 비슷한 답을 하는 것인데, 담당을 갈라 놓으면 답이 겹치지 않습니다.
💡 참고하면 좋은 팁: 여러 명을 넣는다면 직무나 연차로 축을 먼저 정합니다.
2) 일과를 시간 순서로 말하게 했습니다.
지원자 문의 메일 답변, 면접 일정 조율, 이력서 검토, 현업 팀과의 협업, 주간 미팅 순으로 하루가 그려집니다. 직무 소개문이 아니라 장면이라 읽는 사람이 자기를 대입합니다.
💡 참고하면 좋은 팁: 첫 질문을 "오늘 아침에 처음 한 일부터 순서대로"로 고정합니다.
3) 기준을 숫자가 아니라 문장으로 밝혔습니다.
"채용해야 하는 사람 수를 목표로 설정하지 않아요"는 후보자가 전형에서 무엇을 겪을지 짐작하게 하는 정보입니다. 회사 자랑이 아니라 판단 재료입니다.
💡 참고하면 좋은 팁: "우리 팀은 무엇을 기준으로 정하는가"를 묻는 질문을 하나 넣습니다.
2편에서 정한 타겟과 가장 가까운 연차와 역할 1명부터 시작합니다. 여러 명을 한꺼번에 잡지 않습니다. 타겟이 5년차에서 8년차 프로덕트 매니저라면 인터뷰이도 그 연차여야 후보자가 자기를 대입합니다.
채용담당자 인터뷰는 한 건 반드시 만듭니다. 후보자가 지원 전 가장 궁금해하는 것은 전형이 어떻게 진행되고 무엇을 보는가인데, 이 질문에 답할 수 있는 사람은 채용담당자뿐입니다. 전형 단계와 각 단계에서 보는 것, 서류에서 자주 탈락하는 이유, 면접 질문을 만드는 기준, 결과 통보 시점을 다룹니다.
2편에서 다룬 EVP 도출 인터뷰와는 각도가 다릅니다. 그쪽은 익명·비공개로 사실을 캐는 인터뷰였고, 여기는 실명·공개용이라 장면이 그려지는 답을 얻어야 합니다.
✅
공개용 인터뷰 질문 세트
오늘 아침에 처음 한 일부터 하루를 시간 순서로 말해 주세요
지난달에 가장 오래 붙잡고 있던 문제는 무엇이었나요
입사 전에 몰랐던 것 중 미리 알았으면 좋았을 것은 무엇인가요
이 팀에서 잘하는 사람은 어떤 사람인가요
반대로 우리 팀과 잘 맞지 않는 사람은 어떤 사람일까요
우리 팀은 무엇을 기준으로 결정하나요
(채용담당자 인터뷰) 최근 합격한 분에게 면접에서 무엇을 물었고, 어떤 답이 통과 근거가 되었나요
진행은 1인 40분, 녹취를 남기고 사진은 실제 자리에서 1장 찍습니다. 질문지는 사전에 보냅니다. 원고는 공개 전 인터뷰이 본인 확인을 거칩니다. 2편에서 EVP 인터뷰를 이미 했다면 그때 "이 내용을 나중에 공개 콘텐츠로 써도 되는지"를 함께 물어두면 같은 사람을 두 번 부르지 않아도 됩니다.
녹취를 질문 순서대로 옮기면 읽히지 않습니다. 네 덩어리로 재배열합니다. 앞의 예시 회사로 채우면 이렇게 됩니다.
원고 4단 | 들어가는 내용 |
|---|---|
지금 무슨 일을 하는가 | 프로덕트팀 매니저 2명 중 1명. 결제와 정산 화면을 맡는다 |
어떻게 여기까지 왔는가 | 이전 직장은 대기업 프로덕트 조직. 고객을 만날 일이 없고 요구사항을 문서로만 받았다는 대목 |
최근 한 일 | "지난달엔 고객 다섯 곳을 다시 만나서 왜 그 기능을 원하는지 물었어요. 물어보니 이유가 다 달라서, 결국 이번 분기에는 만들지 않기로 했고요." |
어떤 사람에게 추천하는가 | 잘하는 사람: "요청을 그대로 받아 적지 않고 왜 그렇게 말했는지 되묻는 분" / 안 맞는 사람: "정해진 걸 빠르게 만들어 내는 게 편한 분한테는 답답할 수 있어요" |
마지막 칸의 「안 맞는 사람」 답변을 반드시 넣습니다. 이 답이 있으면 인터뷰가 홍보물이 아니라는 것이 증명됩니다. 없으면 앞의 세 칸도 같이 의심받습니다.
분량과 주기는 2,000자에서 3,000자, 분기 1건에서 2건입니다.
「채용 뉴스레터」는 국내에서 두 가지로 쓰입니다. 검색으로 확인되는 것은 대부분 채용 플랫폼이나 미디어가 구직자에게 보내는 것입니다. 이 글이 다루는 것은 다른 쪽, 기업이 자사 후보자에게 보내는 것입니다. 후자는 국내에 통용되는 정의도 공개된 사례도 찾기 어렵습니다. 그래서 기능으로 정의하겠습니다.
채용 뉴스레터는 이미 우리를 아는 사람들의 명단에 정해진 주기로 채용 소식과 회사 소식을 모아 보내는 이메일입니다. 채용 뉴스레터, 인재풀 소식, 채용 소식 알림, 탤런트 커뮤니티로 부르는 이름은 다르지만 하는 일은 같습니다.
채용 블로그와의 차이는 방향입니다. 블로그는 정보를 쌓아 두고 후보자가 찾아와 읽는 공간이고, 뉴스레터는 우리 쪽에서 구독자에게 찾아가는 채널입니다. 블로그는 검색으로 새 사람을 데려오는 데 강하고, 뉴스레터는 이미 우리를 아는 사람과의 관계를 유지하는 데 강합니다.
뉴스레터가 맡는 개입 지점은 지원 전입니다. 블로그가 검색으로 찾아오는 사람을 받는다면, 뉴스레터는 공고가 열리는 시점을 우리 쪽에서 알리는 수단입니다. 이미 우리를 아는 사람에게 보내므로 설명이 아니라 소식으로 씁니다.
다른 두 유형이 대신할 수 없는 것은 시점을 맞추는 것입니다. 블로그와 인터뷰는 후보자가 올 때까지 기다립니다. 뉴스레터는 지금 뽑고 있다는 사실을 정해진 날에 알립니다.
1호에 넣을 것을 어디서 가져오는지가 이 표의 마지막 칸입니다.
담는 것 | 내용 | 어디서 가져오나 |
|---|---|---|
신규 채용 공고 | 지금 모집 중인 직무와 채용 일정 | 채용 계획 |
직원 인터뷰 | 구성원의 업무와 커리어 경험 | 앞 섹션에서 만든 것 |
조직문화 소개 | 사내 행사, 복지, 업무 방식의 변화 | 채용 블로그 |
프로젝트와 성과 | 지난 분기에 만든 것, 되돌린 것 | 채용 블로그 |
채용 이벤트 안내 | 채용 설명회, 밋업, 해커톤 | 신규 작성 |
다섯 중 넷은 앞에서 만든 것을 옮기는 것이라 새로 쓸 것이 거의 없습니다. 새로 쓰는 것은 채용 이벤트 안내 하나뿐입니다.
보내는 대상은 구독자입니다. 실무에서 이 명단은 세 갈래로 만들어집니다. 인재풀에 등록한 사람, 지원했다가 탈락한 사람과 오퍼를 거절한 사람, 그리고 채용 페이지에서 소식 받기를 신청한 사람입니다.
뉴스레터는 구독자에게만 가기 때문에 남의 것을 열어 볼 수 없습니다. 그래서 실제로 발송하고 있는 회사의 운영 방식을 봅니다. 에이블리는 2024년 10월 기준 월간 활성 사용자 879만 규모의 커머스 회사이면서 채용은 속도보다 컬처핏을 우선하는 소수 정예 팀입니다. 채용 운영에 인재풀 관리 자동화로 뉴스레터와 채용소식을 발송하는 것이 포함돼 있습니다.
1) 명단을 새로 모으지 않았습니다.
이미 쌓인 인재풀에 발송하는 구조입니다. 구독자 모집이 선행 과제가 아니라는 것을 실물이 보여줍니다.
💡 참고하면 좋은 팁: 지금 인재풀에 몇 명이 있는지 세는 것부터 합니다.
2) 발송을 사람이 매번 하지 않습니다.
인재풀 관리를 자동화해 둔 다음 채용 소식을 내보냅니다. 주기를 지키지 못해 멈추는 실패를 구조로 막았습니다.
💡 참고하면 좋은 팁: 1호를 만들기 전에 발송 수단을 먼저 정합니다.
3) 지원자 수가 아니라 운영 안정성을 성과로 적었습니다.
지원자 수가 약 1.5배로 늘었는데도 운영이 더 안정적이었다는 것이 이 회사가 밝힌 결과입니다. 뉴스레터의 목표를 지원자 수로 잡으면 발송 횟수만 늘어납니다.
💡 참고하면 좋은 팁: 뉴스레터의 목표를 지원자 수가 아니라 맞는 사람의 지원으로 적습니다.
지금 가진 인재풀 등록자, 탈락자, 오퍼 거절자가 몇 명인지 셉니다. 대부분 생각보다 많습니다.
발송 수단은 지원자 데이터가 이미 쌓여 있는 곳에서 그대로 보내는 것이 가장 짧습니다. 별도 메일 도구로 명단을 옮기면 수신 동의와 최신 상태를 두 곳에서 관리하게 됩니다. 후보자 정보와 연락 이력이 한곳에 쌓이는 인재 소싱 기능을 쓰고 있다면 등록 경로와 연락 내역이 함께 남아 있어 명단을 따로 만들 필요가 없습니다.
위 다섯 항목 중 넷은 이미 만든 것입니다. 새로 쓰는 것은 채용 이벤트 안내 하나입니다.
네 블록으로 짜면 됩니다. 앞의 예시 회사로 채운 1호를 통째로 보겠습니다. 제목은 「[프로덕트팀 소식] 지난 분기에 만든 것과 만들지 않은 것」입니다.
블록 | 실제 내용 | 어디서 가져왔나 |
|---|---|---|
지금 열려 있는 공고 | 프로덕트 매니저 1명 | 채용 계획 그대로 |
지난 분기에 새로 만든 것 | 고객 요청 다섯 건 중 겹치는 하나를 먼저 만들었고, 나머지는 이유가 달라 목록에서 뺐다 | 채용 블로그 소재 |
사람 이야기 | 위 인터뷰 요약 3줄과 원문 링크 | 직원 인터뷰 |
지원 전 알아두면 좋은 것 | 서류 결과를 접수 마감 후 5영업일 안에 보내는 것으로 기준을 바꿨다 | 정비한 통보 메시지 |
제목이 가장 막히는 지점이므로 예시를 네 개 더 두겠습니다. "이번 달 채용 소식: 프로덕트 매니저 채용을 시작합니다", "신입 개발자의 첫 100일 이야기", "지난 분기에 만든 것과 만들지 않은 것", "이번 달 사내 문화와 복지 업데이트"입니다.
분량과 주기는 월 1회 또는 분기 1회, 스크롤 세 번 이내입니다. 주기를 지킬 수 없으면 처음부터 분기로 낮춥니다.
뉴스레터에서만 실패 사례를 짚어 두겠습니다. 나머지 두 유형은 고쳐 가면 되지만 이 둘은 발송 전에 정해야 합니다.
공고 목록만 보내는 것. 광고로 분류됩니다. 나머지 세 블록이 있어야 열립니다
동의를 받지 않은 명단에 보내는 것. 인재풀 등록과 지원서 제출 시점에 수신 동의를 함께 받아 두고, 동의한 명단에만 보냅니다
세 가지를 다 알았어도 실제로 시작하려면 순서가 필요합니다. 원칙은 하나입니다. 만들고 싶은 것이 아니라 소재가 이미 있는 것부터 만듭니다. 새 취재가 필요한 기획은 두 번째 분기로 미룹니다.
시점 | 무엇을 만드나 | 왜 이 순서인가 |
|---|---|---|
1개월 | 이미 보내고 있는 전형 통보 메시지 4종 정비 + 채용 블로그 1건(채용 절차와 입사 안내) | 새로 쓸 것이 없다. 문구만 고친다 |
2개월 | 직원 인터뷰 1건 + 블로그 1건 | 말을 받아 정리하는 것이 백지에서 쓰는 것보다 빠르다 |
3개월 | 뉴스레터 1호 + 블로그 1건 | 앞 두 달 산출물을 모아 보내는 작업이다 |
3개월 뒤 손에 남는 것은 블로그 3건, 인터뷰 1건, 뉴스레터 1호, 정비된 통보 메시지 4종입니다. 3개월째 작업량이 가장 적은 이유는 앞 두 달의 산출물이 그대로 재료가 되기 때문입니다.
가장 먼저 손대야 할 것은 새 콘텐츠가 아닙니다. 이미 보내고 있는 전형 통보 메시지입니다. 블로그는 관심 있는 사람만 읽지만 통보 메시지는 지원자 전원이 읽습니다.
1) 접수 확인: 언제까지 결과가 나오는지 날짜를 넣습니다. 넣지 않으면 문의가 담당자에게 옵니다.
2) 면접 안내: 면접관이 누구이고 어떤 역할인지, 무엇을 보는 자리인지, 소요 시간과 복장을 적습니다.
3) 불합격 통보: 어느 단계에서 마무리됐는지, 이번 채용에서 중요하게 본 기준 한 줄, 재지원 가능 시점, 서류 보관과 파기 기준을 적습니다. 빼야 할 것도 있습니다. 상투어 반복, 탈락 사유를 개인 역량으로 단정하는 표현, 회신 불가 안내만 남기는 문장입니다.
4) 합격과 오퍼: 입사 전 궁금한 것을 물을 수 있는 창구를 엽니다. 오퍼 수락률이 갈리는 지점입니다.
✅
불합격 통보 예시 문안
○○ 님, 지원해 주셔서 감사합니다. 보내주신 서류는 프로덕트팀 리드와 채용 담당자가 함께 검토했고, 이번 채용에서는 함께하지 못하게 되었습니다. 이번 포지션은 제품 방향을 직접 정해 본 경험을 중요하게 봤습니다. 6개월 뒤부터 재지원이 가능하고, 보내주신 서류는 그때까지 보관한 뒤 파기합니다.
이 문안이 하는 일은 두 가지입니다. 탈락 사유를 개인 역량으로 단정하지 않으면서 이번에 무엇을 봤는지를 알려줍니다. 지원자가 다음에 무엇을 준비할지 판단할 수 있어야 재지원으로 이어집니다.
2편에서 만든 쓰지 않을 말 목록을 여기에도 적용합니다. 통보 메시지가 채용 페이지와 다른 말투면 앞에서 만든 인상이 마지막에 깨집니다. 네 종류를 매번 손으로 쓰면 담당자마다 문구가 달라지므로, 지원자 연락 기능의 메일 템플릿과 개인화 변수로 문구를 고정해 두면 전형 단계마다 같은 말투가 유지됩니다.
우리 규모에서 분기에 몇 건이 현실적인지가 이 표의 기준입니다.
규모 | 분기 목표 | 누가 쓰나 | 소재 확보 방식 |
|---|---|---|---|
스타트업 (전담 인력 없음) | 2건 | 채용 담당자가 인터뷰 녹취를 정리 | 면접과 온보딩에서 나온 말을 그때그때 메모 |
성장기 (채용 담당 1~2인) | 4건에서 6건 | 담당자가 쓰고 현업이 사실 확인 | 분기마다 팀장 1명에게 30분 |
중견·대기업 (다직군·수시) | 직무별 1건 이상 | 직무별 담당자 분담 | 직무별 채용 회고에서 수집 |
규모가 커질수록 문제는 제작이 아니라 승인 시간입니다. 중견·대기업은 첫 콘텐츠를 만들기 전에 홍보와 법무 검토 경로를 정해 둡니다. 정해 두지 않으면 완성한 원고가 몇 주 대기합니다.
역할 분담도 미리 정합니다. HR이 기획과 소재 수집을 맡고 현업은 사실 확인만 합니다. 현업에게 글쓰기를 맡기면 진도가 나가지 않습니다. 외부 제작은 형식이 확정된 뒤 마지막에 붙입니다.
현업이 소재 생산에 직접 참여한 사례도 있습니다. 슈퍼캣은 200명 이상 신규 채용을 진행하면서 부서 리더가 공고에 직접 환영 메시지를 쓰고, 사내 규칙과 메타버스 오피스 체험 공간을 공개했습니다. 100명 이상의 실무 평가자가 채용에 참여하고, 도입 후 내부 설문에서 평가자 80% 이상이 긍정적으로 답했습니다. 부서 리더가 쓴 환영 메시지는 그대로 공고에 실리는 콘텐츠입니다.
소재가 마르지 않게 하는 장치도 하나 둡니다. 면접과 온보딩, 퇴사 면담에서 나온 말을 한 줄씩 모아 두는 소재 노트를 만들고, 분기마다 현업 팀장 한 명에게 30분을 받는 구조를 고정합니다. 면접 기록과 평가 기록이 한곳에 쌓여 있어야 이 노트를 채울 수 있으므로, 전형 이력이 남는 채용 관리 솔루션을 쓰고 있다면 소재를 따로 수집하지 않아도 됩니다.
만든 것을 한 번만 쓰지 않는 것도 중요합니다. Gartner가 직원 1,300여 명을 조사한 결과 회사의 약속을 접하는 채널이 하나 늘 때마다 회사가 약속을 지킨다고 느낄 가능성이 24% 높아졌습니다. 후보자용으로 만든 콘텐츠를 재직자에게도 공유하면 같은 콘텐츠가 두 번 일합니다.
앞에서 본 예시에서 관통하는 것은 두 가지입니다.
소재가 사람이 아니라 기록에서 나옵니다. 담당자가 바뀌어도 소재가 끊기지 않습니다.
콘텐츠마다 확인 가능한 사실이 하나씩 들어 있습니다. 형용사로만 채워진 글이 없습니다.
두 항목을 우리 회사에 대입해 보세요. 둘 다 해당하지 않으면 위 3개월 계획표의 1개월차부터 시작하면 됩니다. 산업별로 실제 운영 중인 채용 페이지는 채용 홈페이지 사례 모음에서 볼 수 있습니다.
Q. 콘텐츠 제작을 외주로 맡겨도 되나요?
A. 형식이 확정된 뒤라면 가능합니다. 다만 소재 수집과 사실 확인은 외주가 대신할 수 없습니다. 회사 안에서 무슨 일이 있었는지는 안에 있는 사람만 압니다. 첫 두세 건은 직접 만들어 형식을 정한 뒤 반복 제작을 넘기는 순서가 안전합니다. 촬영이나 디자인처럼 장비와 기술이 필요한 부분부터 넘기는 방법도 있습니다.
Q. 콘텐츠는 몇 개나 만들어야 하나요?
A. 개수가 아니라 회사가 내세우는 사실 세 개를 각각 하나씩 덮었는지로 셉니다. 3개월에 4건에서 6건이면 충분합니다. 개수를 목표로 잡으면 1편에서 확인한 중단 패턴으로 갑니다.
Q. 글을 잘 못 쓰는데 어떻게 시작하나요?
A. 채용 절차 안내부터 씁니다. 취재가 필요 없고 이미 아는 내용이라 하루면 나옵니다. 전형 단계와 각 단계에서 보는 것, 걸리는 기간을 순서대로 적으면 초안이 끝납니다.
Q. 재직자가 인터뷰를 부담스러워하면요?
A. 질문지를 미리 보내고, 공개 전 본인 확인 절차를 두고, 사진은 선택으로 합니다. 거절해도 된다는 것을 먼저 알립니다. 부담의 대부분은 무엇을 물을지 모른다는 데서 옵니다.
Q. 만든 콘텐츠는 어디에 올려야 하나요?
A. 원본은 자사 채용 페이지에 두고 외부 채널에는 요약과 원문 링크만 올립니다. 외부 플랫폼에 원본을 두면 검색 유입이 그 플랫폼 도메인에 남습니다. 채널별 운영과 자사 채용 페이지를 만드는 방법은 이 시리즈의 다음 편에서 다룹니다.
여기까지 채용 콘텐츠 세 가지가 어떻게 다르고, 각각 무엇을 담아 어떻게 만드는지 정리했습니다. 그리고 3개월 계획표로 첫 분기에 무엇부터 할지까지 정했습니다.
그런데 3개월 뒤 손에 남는 것은 전부 자사 자산 안에 있습니다. 후보자에게 닿는 경로는 아직 검색 하나뿐입니다. 이어서 업로드 예정인 다음 편에서는 공고에 우리 메시지를 싣는 법과 채널별 운영 방법을 다룹니다. 이번 글에서 만들 갈래 하나를 골라뒀다면, 그 콘텐츠를 어디에 내보낼지 이어서 정해 보세요.
3편. 채용 브랜딩 콘텐츠, 블로그·직원 인터뷰·뉴스레터 어떻게 만들까요? (현재 글)
