채용 브랜딩을 시작한 팀에서 반복되는 장면이 있습니다. 채용 페이지에 넣을 회사 소개를 쓰기로 하고 회의를 엽니다. 그런데 무엇을 쓸지가 매번 그 회의에서 처음부터 다시 정해집니다. 지난 분기에 올린 공고 서두와 이번에 만든 채용 페이지 문구가 서로 다른 말을 하고, 면접에 들어간 팀장 세 명이 회사를 각자 다르게 소개합니다. 담당자가 바뀌면 말투까지 바뀝니다.
콘텐츠가 모자라서 생기는 일이 아닙니다. 무엇을 말할지 정해 둔 기준 문장이 없어서 생기는 일입니다. 흩어진 것을 모으려면 모을 기준이 먼저 있어야 하고, 채용에서 그 기준 역할을 하는 것이 EVP입니다. EVP는 회사가 직원에게 약속하는 가치를 말합니다.
채용 브랜딩 자체가 처음이라면, 후보자가 우리 회사를 일하는 곳으로 인식하게 만드는 활동 전체라고 보면 됩니다. 왜 중요하고 어떤 효과가 있는지는 1편에 정리해 두었습니다. 1편의 자가 진단에서 막힌 지점이 있었다면 그 지점이 곧 이 글의 출발점입니다.
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한눈에 보는 핵심
채용 브랜딩 전략은 우리가 하고 싶은 말이 아니라 타겟 후보군이 듣고 싶은 말에서 시작합니다.
채용 브랜딩 방법은 5단계로 정리됩니다. 타겟 후보군 정의 → EVP 도출 → 핵심 메시지와 톤 → 실행 로드맵 → 성과 지표 세팅입니다.
EVP 도출의 핵심은 만드는 일이 아니라 검증입니다. 지키지 못할 약속은 빼는 쪽이 낫습니다.
회사 규모에 따라 첫 3개월에 손대는 순서가 다릅니다.
만들어 놓고 알리지 않으면 없는 것과 같습니다. 자사 EVP가 무엇으로 구성되는지 아는 직원은 16%뿐입니다.
EVP가 기준이 되는 이유는 채용 페이지 문구, 공고 서두, 면접관 소개 멘트, 재직자 인터뷰 질문이 전부 같은 곳에서 나와야 하기 때문입니다. EVP는 그 원본입니다. 무엇으로 구성되는지는 EVP의 정의와 구성 요소에 따로 정리해 두었으니, 이 글에서는 도출하고 검증하는 방법만 다룹니다.
이 글의 제목은 EVP 도출부터라고 했는데 본문의 1단계는 타겟 후보군 정의입니다. 누구에게 약속할지 정하지 않으면 무엇을 약속할지도 정할 수 없기 때문입니다. 1단계는 EVP 도출의 준비 작업입니다.
단계 | 답하는 질문 | 얻는 정보 | 걸리는 시간 |
|---|---|---|---|
1단계. 타겟 후보군 정의 | 누구에게 말할 것인가 | 타겟 후보군 시트 1장 | 반나절 (이미 있는 기록만 봅니다) |
2단계. EVP 도출 | 그 사람에게 무엇을 약속할 수 있는가 | 검증을 통과한 EVP 문장 | 1~2주 (인터뷰 일정 포함, 실작업은 이틀) |
3단계. 핵심 메시지와 톤 | 그 약속을 어떤 말로 전할 것인가 | 핵심 문장과 근거를 정리한 한 장 | 반나절 |
4단계. 실행 로드맵 | 어디부터 적용할 것인가 | 3개월 우선순위 | 계획 1시간, 실행 3개월 |
5단계. 성과 지표 세팅 | 잘되고 있는지 어떻게 아는가 | 지표 5개와 기준선 숫자 | 최초 세팅 반나절, 이후 주기별 |
순서가 이렇게 정해진 이유는 앞 단계에서 나온 것을 다음 단계에서 그대로 쓰기 때문입니다. 타겟이 정해져야 재직자에게 무엇을 물을지 정해지고, 인터뷰에서 나온 말이 있어야 메시지를 쓸 수 있고, 메시지가 있어야 어디부터 적용할지 정할 수 있습니다. 순서를 건너뛰고 3단계부터 시작하면 근거 없는 형용사만 남습니다.
1편 아티클에서 막힌 곳별로, 먼저 볼 단계
1편은 자가 진단 4가지와 3단계 종합표로 닫습니다. 1편을 읽지 않았어도 대입할 수 있도록 진단 항목을 한 줄씩 다시 풀어 적었습니다.
1편 진단에서 막힌 곳 | 지금 상태 | 2편에서 먼저 볼 단계 |
|---|---|---|
진단 1. 회사명을 검색하면 리뷰와 커뮤니티 글이 먼저 나온다 | 우리 쪽 정보 자체가 없다 | 1~3단계를 순서대로. 담을 자리보다 담을 내용이 먼저입니다 |
진단 2. 우리가 어떤 회사이고 어떻게 일하는지를 후보자가 한곳에서 확인할 수 없다 | 정보는 있으나 정리되지 않았다 | 2단계 검증과 3단계 메시지 통일. 재료는 이미 있으므로 한 문장 기준으로 모으는 것이 먼저입니다 |
진단 3. 지원자가 우리를 어떻게 알고 왔는지 모른다 | 측정이 없다 | 5단계 지표 세팅을 1단계와 병행합니다. 지금부터 기록을 남겨야 3개월 뒤에 비교할 수 있습니다 |
진단 4. 오퍼 거절 사유가 기록돼 있지 않다 | 가장 비싼 피드백을 버리고 있다 | 5단계 지표 세팅과 2단계 검증. 거절 사유는 EVP 검증 재료이기도 합니다 |
1편 진단 결과가 방치였다면 이 글의 1단계부터 순서대로 갑니다. 흩어짐이었다면 2단계 검증과 3단계 메시지 통일부터 보면 됩니다. 관리였다면 4단계와 5단계로 바로 가도 됩니다. 대부분의 회사는 흩어짐에 해당합니다. 이 글이 다루는 것은 여기까지, 무엇을 말할지 정하는 데까지입니다. 정한 메시지를 채널로 알려 지원까지 잇는 일은 그다음 단계입니다.
모든 직군에게 매력적인 회사는 없습니다. 개발자에게 통하는 말과 영업 담당자에게 통하는 말이 같을 수 없습니다. 대상을 좁히지 않으면 메시지가 무난해지고, 무난한 메시지는 아무도 움직이지 못합니다.
경총이 20~40대 정규직 1,500명을 조사한 결과, 회사를 고르는 기준은 보상이 높은 기업이 61.1%로 1위였습니다. 그런데 실제로 이직한 사유를 보면 금전 보상 불만족 61.5% 외에 과도한 업무량 32.7%, 기대보다 낮은 평가 27.4%, 개인적 성장 25.7%로 갈립니다.
이 데이터는 보상이 1위라고 해서 보상만 말하면 안 된다고 말합니다. 보상으로 경쟁사를 이길 수 없는 회사라면, 갈라진 나머지 사유 중에서 우리가 이길 수 있는 항목을 찾아야 합니다. 타겟을 좁히는 작업은 그 항목을 찾기 위한 작업입니다.
항목 | 무엇을 적나 | 어디서 알아내나 | 예시 (직원 60명 B2B SaaS) |
|---|---|---|---|
대상 포지션 | 올해 반드시 채워야 하는 직무 1~2개 | 채용 계획 | 프로덕트 매니저(PM) 1명 |
연차와 역할 | 주니어인가 리드인가, 몇 년차인가 | 최근 합격자 이력 | 5~8년차. 팀 리드는 아니지만 기능 하나를 처음부터 끝까지 책임지는 담당자 |
지금 어디에 있나 | 어떤 규모와 업종의 회사에 재직 중인가 | 최근 합격자와 최종 거절자의 이전 직장 | 직원 100~300명 B2B 프로덕트 조직. 대기업 프로덕트 조직 출신도 일부 |
무엇 때문에 움직이나 | 이직을 검토한 이유 | 면접 기록, 오퍼 수락과 거절 사유 | 만들 것을 직접 정하지 못하고 기획서를 올려 승인을 기다린다는 말이 면접 기록에 반복된다 |
무엇을 확인하고 오나 | 면접에서 반복해 묻는 질문 | 면접관 메모 | 기획 의사결정 권한, 고객을 직접 만나는지, 출시 후 지표를 볼 수 있는지 |
새로 조사해서 채우는 표가 아닙니다. 최근 1년 합격자 5명과 최종 거절자 5명의 공통점을 뽑는 것만으로 초안이 나옵니다. 다만 그 기록이 담당자 개인 메일함과 스프레드시트에 흩어져 있으면 1년 치를 모으는 일부터 며칠이 걸립니다. 지원 시점부터 채용 관리 솔루션에 이력과 면접 기록, 거절 사유가 함께 쌓여 있으면 이 표는 반나절이면 채워집니다.
함정이 하나 있습니다. 타겟을 나이, 성별, 거주지 같은 인구통계로 정리하면 메시지 설계에 아무 도움이 되지 않습니다. 필요한 것은 이 사람이 무엇을 보고 회사를 고르는가입니다.
채용 직무가 많은 회사는 난이도가 가장 높은 직무 하나부터 시작합니다. 시트의 마지막 두 줄, 무엇 때문에 움직이나와 무엇을 확인하고 오나가 2단계 인터뷰에서 무엇을 물을지를 정합니다.
EVP는 회의실에서 지어내는 문장이 아닙니다. 이미 회사 안에 있는 사실을 찾아내 정리하는 작업입니다. 없는 것을 있다고 쓰면 입사 후 기대 불일치로 되돌아옵니다. 재직자 인터뷰, 경쟁사 대조, 검증 세 가지로 나눠 진행합니다.
인원은 5~8명입니다. 직무와 연차를 다양하게 뽑되 두 그룹은 반드시 포함합니다. 입사 1년 이내 직원은 왜 우리를 골랐는지 기억이 선명하고, 3년 이상 재직자는 왜 남아 있는지를 압니다. 최근 퇴사자 1~2명을 넣으면 약점까지 나옵니다.
질문은 결정한 순간과 비교 대상을 캐는 각도로 구성합니다. 일반적인 만족도 질문은 좋은 말만 돌려받습니다.
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재직자 인터뷰 질문 예시
입사를 결정하기 직전에 고민한 다른 회사가 있다면, 고민한 이유가 있었나요. 무엇 때문에 우리를 고르셨나요
입사 전에 기대했던 것 중 실제와 달랐던 것은 무엇인가요. 좋은 쪽과 아쉬운 쪽 모두 말씀해 주세요
친구가 우리 회사 면접을 본다면 뭐라고 말해 주시겠어요
지난 1년 중에 여기 오길 잘했다고 느낀 구체적인 순간이 있었나요
반대로 그만두고 싶었던 순간은 언제였나요
우리 회사에서만 할 수 있는 경험이 있다면 무엇인가요
다른 회사로 옮긴다면 무엇이 아쉬울 것 같나요
진행은 1인 30분, 익명 보장이 원칙이고 담당 부서 상사는 배석하지 않습니다. 답변은 요약하지 말고 발언 그대로 적습니다. 요약하는 순간 그 사람이 쓴 표현이 사라지는데, EVP 문장의 재료가 바로 그 표현입니다. 정리할 때는 3명 이상이 비슷하게 말한 표현을 그대로 모아 후보로 올립니다.
인터뷰에서 나온 말 중 상당수는 어느 회사나 하는 말입니다. 성장할 수 있는 환경, 수평적인 문화 같은 표현은 사실이더라도 차별점이 되지 않습니다. 후보자는 이미 여러 회사에서 같은 문장을 읽었습니다.
같은 인재를 두고 겨루는 회사 3곳을 정합니다. 우리가 최근 후보자를 뺏긴 회사가 가장 정확합니다. 각 회사의 채용 페이지와 공고 서두에서 강조하는 말을 그대로 옮겨 적은 뒤, 우리 후보 문장과 대조해 네 칸으로 분류합니다.
분류 | 판정 | 처리 |
|---|---|---|
우리도 하고 경쟁사도 하는 말 | 차별점 아님 | 기본 조건으로만 언급합니다 |
우리는 하는데 경쟁사는 못 하는 말 | 핵심 후보 | EVP 문장으로 올립니다 |
경쟁사는 하는데 우리는 못 하는 말 | 약점 | 숨기지 않고, 다른 강점으로 상쇄합니다 |
양쪽 다 안 하는 말 | 기회 | 사실이면 선점할 수 있습니다 |
이 대조 결과는 내부 문서로만 남기고, 대조한 회사 이름을 채용 페이지나 공고에 쓰지는 않습니다.
이 단계가 2단계의 핵심입니다. Gartner가 직원 1,300여 명을 조사한 결과, 회사가 EVP 약속을 일관되게 지키고 있다고 답한 직원은 33%에 그쳤습니다. 지키지 못하는 약속은 채용 브랜딩을 강화하는 것이 아니라 입사 후 실망과 조기 퇴사로 되돌아옵니다.
검증 방법은 후보 문장을 재직자에게 다시 보여주고 두 가지를 묻는 것입니다. 이것이 사실이라고 느끼는지, 그리고 이 말을 뒷받침할 구체적인 사례를 하나 댈 수 있는지입니다. 사례가 나오지 않는 문장은 뺍니다. 예시 회사가 실제로 채운 검증표입니다.
후보 문장 (인터뷰에서 나온 표현 그대로) | 사실이라 답한 재직자 | 뒷받침 사례 | 경쟁사도 하는 말인가 | 판정 |
|---|---|---|---|---|
무엇을 만들지 담당자가 정한다 | 8명 중 7명 | 지난 분기 개발 목록에 넣고 뺀 결정을 PM이 직접 했고, 그중 목록에서 빠진 요구가 4건 | 아니오 | 채택 |
고객을 직접 만나고 그 말이 다음 개발에 들어간다 | 8명 중 6명 | PM이 월 2회 고객 인터뷰에 직접 참석. 지난 1년 고객 인터뷰에서 시작된 기능 3건 | 아니오 | 채택 |
성장할 수 있는 환경이다 | 8명 중 5명 | 없음 (사례를 대지 못함) | 예 | 폐기 |
수평적인 문화다 | 8명 중 3명 | 없음 | 예 | 폐기 |
폐기된 두 문장은 인터뷰에서 실제로 나온 말이고 5명과 3명이 사실이라고 답하기도 했습니다. 그런데 사례를 묻는 순간 무너졌습니다. 재직자가 사례를 대지 못하는 문장은 면접에서 후보자가 되물어도 답할 말이 없습니다.
마지막에 남는 것은 핵심 문장 1개와 그것을 받치는 근거 3개입니다. 문장은 길어도 두 줄을 넘기지 않습니다. 예시 회사는 채택된 두 문장에서 이렇게 정리했습니다. 만들 것을 만드는 사람이 정하고, 고객이 한 말이 다음 개발에 들어갑니다. 근거 3개는 개발 목록 결정 권한, 고객 인터뷰 직접 참석, 출시 후 지표 확인입니다.
이 단계의 함정은 좋은 말을 다 넣으려는 것입니다. 다 넣으면 아무 회사에나 붙는 문장이 됩니다. EVP 도출은 넣을 것을 고르는 작업이 아니라 뺄 것을 고르는 작업입니다. 회사 전체가 가려는 방향인 미션·비전과 EVP의 관계는 따로 정리해 두었습니다.
2단계에서 나온 문장은 아직 내부 언어입니다. 실제로 쓸 수 있게 만들려면 핵심 문장 한 줄과 그것을 받치는 근거 3개를 한 장에 정리해야 합니다. 맨 위에 핵심 문장 1개, 그 아래 근거 3개, 각 근거마다 증거 2개씩입니다. 증거는 제도, 사례, 수치 중 하나여야 하고 형용사는 증거가 되지 않습니다.
근거 | 증거 1 | 증거 2 |
|---|---|---|
핵심 문장: 만들 것을 만드는 사람이 정하고, 고객이 한 말이 다음 개발에 들어갑니다 | ||
1. 무엇을 만들지 담당자가 정한다 | 지난 분기 개발 목록에 넣고 뺀 결정을 PM이 직접 했다 | 그중 목록에서 빠진 요구가 4건이다 |
2. 고객을 직접 만나고 그 말이 다음 개발에 들어간다 | PM이 월 2회 고객 인터뷰에 직접 참석한다 | 지난 1년 고객 인터뷰에서 시작된 기능 3건 |
3. 출시하고 끝이 아니라 지표를 보고 되돌린다 | 기능별 사용 지표를 PM이 직접 보는 화면이 있다 | 지난 1년 출시 뒤 되돌린 기능 2건 |
세 근거가 전부 제도, 건수, 주기로 채워져 있다는 점이 중요합니다. 형용사가 아니라 확인 가능한 사실이라 담당자와 면접관이 같은 답을 할 수 있습니다. 증거 두 칸을 채우지 못하는 근거는 그 자리에서 지웁니다. 채우지 못한다는 것은 아직 사실이 아니거나, 사실이어도 회사가 확인하지 않고 있다는 뜻입니다.
톤은 우리 회사 말투를 형용사 3개로 정하는 것부터 시작합니다. 여기에 쓰지 않을 말 목록을 함께 만듭니다. 실무에서는 쓸 말을 정하는 것보다 쓰지 않을 말을 정하는 쪽이 잘 작동합니다. 누가 쓰든 걸러지기 때문입니다. 예시 회사의 목록은 열정, 가족 같은, 최고의 인재, 성장할 수 있는 환경 네 가지입니다. 마지막 항목은 2단계 검증에서 폐기된 문장이라 그대로 금지어로 넘어왔습니다.
완성된 한 장이 앞에서 말한 원본입니다. 새 콘텐츠를 만들 때는 이 문서를 열어 근거 세 개 중 어느 것을 보여줄지만 정하면 됩니다. 실제 콘텐츠로 옮기는 방법은 3편에서 다룹니다.
우선순위 기준은 하나입니다. 후보자가 가장 먼저 만나는 접점부터 고칩니다. 순서는 검색 결과, 채용 페이지, 공고, 면접입니다. 앞쪽에서 이탈한 후보자는 뒤쪽 접점을 아예 만나지 못하므로, 뒤에서부터 고치면 효과가 보이지 않습니다.
첫 달에 하지 말아야 할 것도 정해 둡니다. 대대적인 리브랜딩, 새 채널 개설, 외부 제작 세 가지입니다. 셋 다 예산과 일정이 필요하고, 그동안 이미 있는 접점은 그대로 방치됩니다. 첫 3개월은 새로 만드는 기간이 아니라 있는 것을 기준 문장에 맞추는 기간입니다.
규모 | 1개월 | 2개월 | 3개월 |
|---|---|---|---|
스타트업 (전담 인력 없음) | 채용 페이지 1장에 EVP 문장과 팀 소개 반영 | 핵심 직무 공고 1건 다시 쓰기 | 면접관 소개 멘트 통일 |
성장기 (채용 담당 1~2인) | 채용 페이지 정비와 공고 템플릿에 메시지 반영 | 재직자 콘텐츠 2건 | 지원자 안내 문구 정비 |
중견·대기업 (다직군·수시) | 직무별 메시지를 나누는 기준 정하기 | 현업 면접관 대상 메시지 공유 | 채널별 노출 정비 |
새 문서를 만들지 않습니다. 채용 담당자가 프로덕트팀 리드에게 30분을 받아 팀이 무엇을 만들고 무엇을 기준으로 정하는지 받아 적습니다. 그것을 채용 페이지 한 문단과 공고 서두 세 문장으로 옮깁니다. 첫 달 작업은 이것 하나입니다.
이미 공고 템플릿이 있는 단계입니다. 템플릿 서두 세 문장을 EVP 문장 기준으로 통일하고, 면접에 들어가는 다섯 명에게 같은 회사 소개 멘트를 배포합니다. 면접관마다 회사 설명이 다른 문제가 여기서 정리됩니다.
직무마다 매력 포인트가 다릅니다. 공통 근거 2개는 고정하고 직무별 근거 1개를 더하는 식으로, 나누는 기준을 먼저 정합니다. 기준 없이 직무별로 따로 쓰기 시작하면 회사가 여러 개로 보입니다. 기준을 정한 뒤 현업 면접관 대상 30분 공유 세션으로 배포합니다.
역할 분담은 HR이 주관하되 소재는 현업에서 나옵니다. 현업 팀장 한 명을 창구로 정해 분기마다 소재를 받는 구조를 만들어 두면 담당자 한 명에게 의존하는 상태를 피할 수 있습니다.
1편에서 정리한 중단 패턴 세 가지 중 하나가 성과 지표 없이 콘텐츠 개수만 세는 것입니다. 지표가 없으면 예산도 지속도 확보되지 않습니다. 어느 지표가 왜 움직이는지는 1편에서 다뤘으므로, 여기서는 세팅하는 절차만 세 단계로 정리합니다.
시작 시점의 숫자를 남기지 않으면 3개월 뒤에 비교할 대상이 없습니다. 지원 경로나 거절 사유처럼 그때 남기지 않으면 복원되지 않는 항목도 있습니다. 다섯 숫자를 어디서 뽑는지까지 지정해 두었습니다.
지표 | 기준선을 어디서 뽑나 | 확인 주기 |
|---|---|---|
지원자 풀 | 최근 공고 3건의 공고당 지원자 수 평균 | 채용 건마다 |
지원자 적합도 | 같은 3건의 서류 통과율과 면접 진출률, 최근 1년 입사자의 1년 잔존율 | 채용 사이클마다 |
채널별 유입 | 최근 채용 1건의 지원 경로를 채용 플랫폼, 자사 페이지, 추천, 직접 검색으로 분류 | 분기 |
오퍼 수락률 | 최근 1년 오퍼 건수 대비 수락 건수와 거절 사유 분류 | 채용 사이클마다 |
리드타임 | 최근 채용 3건의 공고 게시일과 입사일 차이 | 분기 |
지원자 풀과 지원자 적합도를 따로 두는 이유가 있습니다. 회사 정보가 부족할 때 지원자 수가 줄어드는 것이 아니라 꼼꼼히 따지는 상위 후보부터 먼저 빠집니다. 이 손실은 지원자 수에는 잡히지 않고 통과 비율에서만 보입니다. 두 지표를 한 칸에 넣으면 이 차이가 사라집니다.
다섯 지표는 반응 속도가 다릅니다. 첫 사이클에 지원자 수가 먼저 늘 것이라고 기대하면 대부분 실망합니다. 자사 채널과 추천의 비중, 즉 채널 구성이 가장 먼저 변합니다. 그다음이 지원자 수이고, 서류 통과율로 나타나는 적합도가 뒤따릅니다. 오퍼 수락률과 리드타임은 채용 사이클을 한두 번 돌린 뒤에야 움직이고, 1년 잔존율은 1년이 지나야 확인됩니다. 채널 구성이 변하는데 지원자 수가 그대로라면 방향은 맞고 아직 양이 붙지 않은 상태입니다.
판정은 업계 평균이 아니라 우리 기준선 대비 방향으로 합니다. 절대 수치 목표를 세우면 규모와 업종이 다른 회사의 숫자를 쫓게 됩니다.
앞의 다섯 지표는 전부 후보자 쪽 숫자입니다. 여기에 재직자 쪽 지표를 하나 더합니다. 같은 Gartner 조사에서 자사 EVP가 무엇으로 구성되는지 안다고 답한 직원은 16%, 회사가 EVP를 충분히 알린다고 답한 직원은 21%였습니다. 반대로 직원이 EVP를 접하는 채널이 하나 늘 때마다 회사가 약속을 지킨다고 느낄 가능성은 24% 높아졌습니다.
면접관도 재직자이고 지인 추천을 하는 사람도 재직자입니다. 재직자가 우리 EVP를 모르면 후보자에게 전달될 통로가 없다는 뜻이므로, 반기마다 재직자에게 확인 질문을 한 번 넣어 동의율을 기록합니다. 지원 경로와 전형 기록이 채용 관리 솔루션에 자동으로 쌓이고 있다면, 5단계 전체가 기준선을 뽑는 반나절 작업으로 끝납니다.
5단계를 실제로 돌려볼 때 쓸 서식과 예시는 채용 브랜딩 가이드북에 정리해 두었습니다.
Q. EVP는 한 번 정하면 계속 쓰나요?
A. 회사가 바뀌면 사실도 바뀝니다. 조직 규모나 사업이 크게 달라졌을 때, 또는 연 1회 재직자 확인에서 동의율이 떨어졌을 때 손봅니다. 다만 문장을 자주 바꾸는 것보다 정한 약속을 지키는 쪽이 중요합니다. 매년 새 문장을 만드는 회사는 후보자에게도 매년 다른 회사로 보입니다.
Q. 전담 인력이 없는데 5단계를 다 할 수 있나요?
A. 인터뷰 5명과 경쟁사 3곳 대조는 실작업 기준 이틀이면 됩니다. 인터뷰 일정을 잡는 데 시간이 걸릴 뿐입니다. 오히려 규모가 작을수록 인터뷰 대상이 적어 빠릅니다.
Q. 뽑아야 할 직무가 여러 개면 EVP도 여러 개인가요?
A. 회사 단위 핵심 문장은 하나입니다. 대신 근거 3개 중 2개를 공통으로 고정하고 나머지 1개를 직무별로 바꿉니다. 개발 직군에는 기술 결정 권한을, 영업 직군에는 고객 접점 범위를 세 번째 근거로 두는 식입니다. 핵심 문장까지 직무마다 다르게 쓰면 후보자에게 회사가 여러 개로 보입니다.
Q. 직원 인터뷰에서 부정적인 말만 나오면요?
A. 그것이 지금의 사실이므로 EVP 문장으로 포장하지 않습니다. 대신 부정적 응답은 그대로 개선 과제 목록이 되고, 개선한 뒤에는 그 자체가 말할 수 있는 재료가 됩니다.
5단계를 다 돌리면 기준 문장과 그것을 받치는 근거, 그리고 움직임을 확인할 지표가 손에 남습니다. 이제 남은 질문은 하나입니다. 이 기준으로 실제 콘텐츠를 무엇부터 어떻게 만드는가입니다.
3편 채용 브랜딩 콘텐츠, 블로그·직원 인터뷰·뉴스레터 어떻게 만들까요?에서 세 가지 콘텐츠 유형별로 무엇을 담고 어떻게 만드는지, 잘 만든 회사는 무엇을 다르게 했는지를 다룹니다. 이번 글에서 정리한 근거 3개가 그대로 콘텐츠 소재가 됩니다. 3단계까지 마쳤다면 이어서 읽어 보세요.
2편. 채용 브랜딩 전략 수립법, EVP 도출부터 5단계로 만들어 보세요. (현재 글)
